Kan inddragelse betale sig, selvom det er dyrt? – En historie fra virkeligheden

Kan inddragelse betale sig? Du har nok allerede gættet svaret på overskriftens spørgsmål. Men selvom svaret synes indlysende, har vi alligevel en tendens til at glemme, hvor vigtigt det faktisk er at inddrage vores kolleger i beslutningsprocesser – og det går ud over effektiviteten af vores processer.

At høre eller lytte…

Inddragelse kan selvfølgelig være mange ting, men det handler i høj grad om ’at lytte’, og ikke blot høre. At lytte indebærer en aktiv stillingtagen til dét, en person siger. At høre betyder blot, at man har hørt de talte ord. I den travle arbejdsdag kan vi hurtigt blive så opslugt af vores egne opgaver og mål, at når vi endelig taler med hinanden, hører vi, hvad modparten siger med et vedvarende fokus på egen virkelighed. Som den amerikanske professor og forfatter Stephan Covey sagde:

Most people do not listen with the intent to understand; they listen with the intent to reply.

Coveys indsigt kan også overføres til arbejdet med procesoptimering. F.eks. når vi søger accept blandt vores kolleger ift. en given beslutningsproces – mange gange har vi allerede besluttet, at dét her, det er den rigtige løsning, og derfor inddrager vi mest af alt vores kolleger for at overbevise dem om beslutningens potentiale, og egentlig ikke for at lytte til nye og andre forslag.

Og hvorfor er det så et problem? Jo, det er det, fordi du ikke skaber effekt uden accept. Hos Storm plejer vi at sige, at Accept x Quality = Effect. Dvs. hvis du ingen accept har, ganger du ligningen med nul. Men lad os se nærmere på, hvordan denne accept kan skabes – her er en historie fra virkeligheden:

Historien om kvalitetsafdelingen

Uden at kunne gå i for mange detaljer om virksomheden er der tale om en kvalitetsafdeling i en produktionsvirksomhed. Kvalitetsafdelingen oplevede udfordringer ved den manuelle sortering af kasser, der havde haft afvigelser i stikprøvetagning. Det resulterede i, at når kvalitetsarbejderne gennemgik kasserne, røg der nogle gange godkendte kasser ud og ikke-godkendte kasser røg på lager, og måske endda videre til pakkeriet. Udfordringerne var en enorm omkostning for virksomheden, da gode produkter blev smidt ud, og de risikerede, at fejl-produkter røg videre til kunden.

Problemet var tydeligt for de fleste. Der var simpelthen ingen struktur eller standarder for kvalitetsarbejdernes sorteringsarbejde. Samtlige arbejdere gjorde tingene lidt forskelligt, og der var ikke klare linjer for, hvordan sorteringen skulle udføres, eller hvordan kasserne efterfølgende skulle markeres – markeringen foregik med sprittusch, en streg for godkendt, to streger for ikke-godkendt. Ledelsen ønskede standardisering.

Virksomheden valgte derfor at samle kvalitetsafdelingens kolleger til en heldagsworkshop for at diskutere udfordringerne. De lavede en brainstorm over udfordringernes omfang, en fiskebensøvelse over mulige årsager og en efterfølgende kategorisering af løsningsmuligheder.

Kvalitetsarbejderne var ikke i tvivl – for dem lå problemet i afdelingens indretning. De ønskede omorganisering af kasserne, så der var mere rum til selve sorteringsarbejdet. Det ville give dem overblik.

Se, nu bliver det tricky – for de fleste vil her tænke; ’jamen indretningen alene hjælper jo ikke på fejlene? Fejlene vil komme igen, så snart den nye indretning bliver hverdag.’ Det kan da også godt være, at denne virksomhed tænkte sådan, men i hvert fald valgte de at bruge en stor sum penge på at efterleve kvalitetsarbejdernes forslag og omorganiserede hele afdelingen – med nedrivning af vægge og det hele.

Ugerne gik, og resultaterne begyndte at vise sig i målingerne. Der var sket en massiv forbedring i sorteringsprocessen – faktisk var der næsten ingen fejl længere (hvilket er ret interessant i sig selv). Og det var først her, ledelsen valgte at sætte standarder ind for kvalitetsarbejdernes opgaver.

Det handler om mennesker og accept

Så hvad kan vi lære af historien om kvalitetsafdelingen? – At inddragelse forudsætter at lytte. Men vi kan vælge at eksekvere forskelligt herpå. I denne historie havde ledelsen allerede deres Q, nemlig deres standardiseringside, men de manglende deres A. De vidste, at deres ide ikke ville give effekt uden accepten – og derfor valgte de at bruge ressourcer på at følge kvalitetsarbejdernes indretningside. Resultatet blev en effektfuld procesoptimering – også selvom det kostede penge til indretning.

Den kritiske læser vil måske tænke, at ledelsen i historien blot nedlagde deres vilje ad omveje – og derfor kan der ikke være tale om reel inddragelse eller ’at lytte’. Det handler måske i sidste ende om, hvordan processen oplevedes af den enkelte – men pointen kan ikke tages fra historien; at inddragelse kan betale sig, også selvom det er dyrt.

 

Bliv bedre til at tænke i inddragelse

Mangler du inspiration, motivation eller viden til at kunne tænke mere i inddragelse? Så kan du f.eks. overveje endagskurset ‘Forandring og Forankring’. Her bliver du introduceret i, hvordan mennesker håndterer og tænker forandring. Og ikke mindst, hvor vigtig inddragelse bliver i denne proces.