Nyt fra Lean Six Sigma undersøgelsen

Tendensen er klar

Uden ”hvorfor’et” og styring bliver det sværere at udvikle en forbedringskultur!

Vi er knapt halvvejs i vores undersøgelse om effekterne ved at bruge Lean Six Sigma – og vi kan dermed præsentere de første signifikante analyser. Og der er ingen tvivl om, at der kræves både forandringsledelse og en god organisatorisk styring/infrastruktur for at fremelske en forbedringskultur.

 

9 vigtige parametre, der skaber en forbedringskultur

53 pct. af de deltagende respondenter kommer fra virksomheder, hvor topledelsen har ytret ønske om implementering af en forbedringskultur. Og det har også været vores umiddelbare ståsted i denne første kvantitative del af analysen.

I første omgang har vi afholdt os fra at se på gevinstrealisering, antal succesfulde projekter mv. Det er ganske vist det direkte output af forbedringsprojekterne, men også et fokus, der kan begrænse en egentlig implementering af en forbedringskultur. Der vil således være risiko for et mere kortsigtet mål om at høste gevinster – performance- og management-”tyranni”. Frem for at skabe synergi, samspil og en organisation, der kan imødekomme kundernes behov, krav og forventninger på den mest hensigtsmæssige måde. Hermed også en antagelse om, at ledelse og styring af processerne kommer i fokus – og ikke blot budgetterne.

Så alt i alt har vi valgt at fokusere på følgende 9 parametre/karakteristika, der på hver deres måde er en vigtig del af det at have en forbedringskultur:

1. Kundefokus
2. Ledelseskultur
3. Procesforståelse
4. Procesoptimering
5. Organisationskultur
6. Projektparathed
7. Datatilgængelighed
8. Datadrevne beslutninger

Jo højere man kan bedømme parametrene, jo mere vil der være tale om en forbedringskultur. Vi kan med andre ord lave en samlet score for en organisations forbedringskultur. Og det har vi gjort.

 

Sørg for at kunne forklare hvorfor!

Vi kan se, at forandringsledelse og en bred organisatorisk accept af behovet for at have en egentlig forbedringskultur er en signifikant forklarende variabel på effekten af forbedringsarbejdet (for os statistiske nørder er R² (forklaringsgraden) = 0,438775 med en p-værdi (H₀: hældning=0)  <0,0001). Det betyder for os almindelige dødelige, at der er en rimelig god lineær sammenhæng mellem effekten og forandringsledelse, hvor 43 % af ændringen i effekten kan forklares af forandringsledelse. I denne sammenhæng viser p-værdi < 0,0001, at der er signifikans for, at hældningen er forskellig fra 0 (hældning = 0 er en vandret streg, i en graf indikerer en vandret streg ingen sammenhæng/forklaring).

Det er en ret stor forklaringsgrad, som betyder, at forandringsledelsesdelen er en vigtig dimension i at skabe en forbedringskultur!

Generelt er der en høj bevidsthed om behovet for forbedringsarbejdet, hvorfor det er vigtigt og relevant samt at der er en stor lyst til at deltage i forbedringsarbejdet. Blandt vores respondenter er der en generel følelse af at være kvalificeret til at udføre forbedringsarbejdet.

Den store udfordring er imidlertid, at denne kommunikation typisk bør ske fra ledere – og de har sjældent tid. Men budskabet er enkelt. Ledelsen skal gå forrest og vise, at det er vigtigt at bruge tiden og at tale om, hvorfor en forandring skal ske. Ikke ny viden – men stadig svært at gøre.

 

Organisatorisk styring understøtter udbredelsen af en forbedringskultur

Organisatorisk styring handler om, at der er skabt en struktur, der kan understøtte de gode intentioner om en forbedringskultur. Det handler om en form for styregruppe, ledelsesmæssig koordinering, holde styr på forbedringsforslag, projektkoordination, aktivitetsopfølgning, frigivelse af tid til forbedringsarbejdet etc. Så ikke nødvendigvis måling af de konkrete benefits – men mere, at der er fokus på fremdrift ift. indsatsen. For som det er sagt så ofte før: Hvad der bliver målt, bliver gjort. Så sørg for at måle det rigtige.

På baggrund af de foreliggende besvarelser kan der påvises en signifikant relation mellem effekten (det at få skabt en forbedringskultur) og den organisatoriske forankring (R² = 0,517153 og med en p-værdi < 0,0001). Den organisatoriske forankring er vigtig og betydelig i forankringen af en forbedringskultur. Så få sat de strukturer op – og brug dem. Bak op om dem som ledere. Det er afgørende for jeres succes på denne front.

Og ja, vi har faktisk en tredjedel af respondenterne, som oplever, at denne del ikke er på plads. Der er plads til forbedringer – og vi tolker det, som at der er et stort internt behov for at få sat en dialog i gang om organisationens organisatoriske forankring af forbedringsinitiativet. Hvad skal der til? Hvordan forankrer vi? Hvordan skabes der synergi?

 

Og så til sidst det gode spørgsmål – noget tyder på, at Six Sigma giver størst værdi! Passer det nu også?

Vi har brug for hjælp… Når vi har spurgt ind til i hvilken grad, forbedringsmetoderne (Lean/ Six Sigma) giver værdi, er der en ret markant forskel mellem Lean og Six Sigma. Se engang på nedenstående figur:

(Klik på figuren, så bliver figuren skarp)

Vi studser lidt over denne observation. 47 pct. af respondenterne anvender faktisk begge metoder. Det gør vi også helst! Det er jo samme tænkning – og kun  et spørgsmål om at vælge rette værktøj til en given udfordring.

Hvad tænker du, der kan ligge til grund for denne differentierede oplevelse? Log in på vores LinkedIn-profil og deltag i debatten. Så kommer vi gerne med vores bud….

Deltag i Lean Six Sigma undersøgelsen

Du kan nå at give dit bidrag til undersøgelsen ved at besvare spørgeskemaet eller ved at afholde en workshop internt i din virksomhed med dine kollegaer, hvor I får anledning til en dialog om hvordan forbedringskulturen kan styrkes yderligere. Kontakt Mikkel herom på mobil 6160 3106 eller mikkel@storm.dk.

Her kan du læse mere om Lean Six Sigma undersøgelsen.

Gem