LEGO koncernens Six Sigma rejse

Carsten Jørgensen og Ole Therkelsen fra LEGO System A/S holdte d. 8. november 2017 et oplæg til ’2nd International Lean Six Sigma Conference’. Gennem humor, skuespil og høj faglighed, præsenterede Carsten og Ole Lego koncernens Six Sigma rejse fra start til nu. Storm har skrevet et referat af oplægget.

 

Fra ’et dirrende knæ’ til databaserede beslutninger

Ole Therkelsens ’dirrende knæ’ var tidligere grundlag for beslutninger i engineering-afdelingen på LEGO koncernen. Jo bedre ideen var, jo mere dirrede knæet, og en beslutning blev taget. Det var med andre ord, en blanding af mavefornemmelser, intuition og erfaring der blev taget beslutninger ud fra. Afdelingen kørte sådan i mange år, men en dag sagde det stop. Chefen ringede til Ole og sagde, at nu skulle der ske noget. De mange beslutninger der var blevet taget på baggrund af det dirrende knæ, havde nu fået konsekvenser i årene efter. Der var simpelthen blevet produceret forme/produkter som ingen kunder ønskede. En strategi måtte lægges. Og det er her, six sigma kommer ind i billedet.

I afdelingen havde man en six sigma ekspert, Morten Lindegaard, uddannet fra Storm – House of Six Sigma. Han blev projektleder og fik til opgave at løse problemet. Lederne gav Morten alt den hjælp han behøvede. Alle ressourcer blev stillet til rådighed. For der var ikke nogen der efterfølgende skulle påstå ’at der ikke var blevet gjort noget’.

Morten, og de øvrige medarbejdere, fandt hurtigt frem til et helt grundlæggende problem i afdelingens kultur. De havde aldrig rigtig koncentreret sig om selve ’årsagerne til problemerne’. Når et problem opstod, gik afdelingen i gang med at løse problemet. I henhold til Six Sigma DMAIC-modellen hoppede man altså direkte i ’Improve-fasen’, og overså de væsentlige overvejelser der ligger i henholdsvis Define, Measure og Analyze. Problemerne blev aldrig ordentlig defineret, man satte sig ikke grundigt ind i, hvor stort problemet egentlig var og måske vigtigst af alt, man kiggede ikke dybere ind i, hvad der egentlig var den grundlæggende årsag til problemet.

Morten kalder afdelingen ind til møde. Nu skal de lære at være datadrevne, og tage beslutninger ud fra data og statistik fremfor ’det dirrende knæ’.

 

En strategi blev lagt

Der blev vidensdelt, reorganiseret og medarbejdere blev uddannet indenfor Six Sigma. Et minimumskrav blev, at samtlige medarbejde havde en Six Sigma Yellow Belt uddannelse. På den måde sikrer afdelingen, at der eksisterer et fælles Six Sigma sprog.

Der skulle nemlig skabes et helt nyt mindset. Derfor satte afdelingen sig syv overordnede mål for den fremtidige Six Sigma rejse:

1. ’Stay world class moulder’
2. Vi vil være datadrevne
3. Vi vil være procesorienteret fremfor funktionsopdelt
4. Vi skal sikre robuste løsninger for fremtiden
5. Vi skal skabe rum til kompetenceudvikling
6. Vi skal være mere professionelle ift. stakeholders på tværs af værdikæder
7. Vi skal forblive innovative, men bevare de praktiske løsninger

 

Reorganisering – procesopdelt fremfor funktionsopdelt

Nu handlede det ikke længere om at løse problemerne så hurtigt som muligt, men i stedet skulle det ”rigtige” problem løses gennem den ”rigtige” årsag. Det krævede en reorganisering af afdelingen. Afdelingen havde hidtil været funktionsopdelt, hvilket udfordrede den Six Sigma prægede procestænkning. Funktionsopdelingen skulle erstattes med en procesopdeling, bl.a. fordi problemløsning ofte implicerer en tværgående indsats.

Afdelingens underafdelinger blev brudt op og reorganiseret efter, hvilke processer der faktisk eksisterede i afdelingen. Det betød rent praktisk, at flere afdelinger nu bestod af medarbejdere med mange forskellige baggrunde og funktioner, men til sammen var deres arbejdsopgaver led i en fælles proces. Tidligere havde fokus i afdelingerne ofte været individbåren, man gik til projektlederen, eller de enkelte funktionseksperter, når spørgsmål skulle besvares og problemer løses. Nu tænkes der i processer, når spørgsmål skal besvares og problemer løses.

Procesopdelingen sikrer, at afdelingen hele tiden har alle processer i kontrol. Det tvinger afdelinger og medarbejdere til, hele tiden at forholde sig til både egne og andres processer. Helheden bliver målet. Produktets kvalitet ud fra kundens krav og specifikationer bliver målet. Alt sammen med et kontinuerligt fokus på, hvordan dét vi gør, påvirker resten af organisationen og produktet nu og i fremtiden.

 

Ledelsen må følge med – Grøn og Blå ledelse

En helt ny sammensætning af faglige kompetencer fulgte med den nye procesopdeling. Det var både udfordrende for lederne, der nu skulle tænke kommunikation og hverdagsledelse på nye måder. Men det var også udfordrende grundet den gængse kommunikations- og projektledelseskultur der havde eksisteret længe i afdelingen.

Mange møder havde hidtil båret præg af en intern, organisatorisk og til tider tilfældig kommunikation. Den tidligere funktionsopdeling betød, at mange projektledere ofte havde en meget organisatorisk tilgang til projekterne, fremfor en teknisk. Fokus var på økonomi, tid og oprindelige mål, fremfor den tekniske kvalitet af produkterne. Omvendt kunne mange møder også hurtigt komme til at handle om tekniske elementer, hvis f.eks. et nyt teknisk element var under udvikling, kunne mødet meget hurtigt komme til at handle om dette, fremfor de øvrige punkter på agendaen. Dét der blev talt om, kunne hurtigt blive, det der lige foregik her og nu, og som medarbejderne ønskede at høre mere om.

Derfor valgte man at indføre ’Blå og Grøn ledelse’. En måde at strukturere og synliggøre for alle, hvad et møde eller et givent projekt omhandler.

Grøn ledelse: Det administrative. Styring af tidsplaner og økonomi.

Blå ledelse: Det tekniske. Udvikling af produktet.

Mange projekter havde hidtil båret præg af en grøn ledelse. Projektledelse blev kørt i en organisatorisk kontekst, som ikke nødvendigvis indebar teknikere i selve ledelsesdelen. Det betød af selve produktet blev nedprioriteret til fordel for tids-, mål- og ressourcestyring.

Metoden omkring Blå og Grøn projektledelse har to primære anvendelsesmuligheder og fordele. For det første hjælper metoden til at sammensætte ’de rigtige’ medarbejdere i en projektgruppe, og udvælge, hvilken ledelsesform netop dette projekt bør køres efter (og dermed også, hvem der bør være projektleder). I større projekter kan der med fordel både være en grøn og en blå projektleder. På den måde sikres der både en teknisk og organisatorisk rammesætning for projektet. For det andet kan metoden hjælpe i mødesituationer, hvor ordstyreren eksplicit og meget direkte kan pointere, at dette møde lige nu handler om Blå ledelse eller Grøn ledelse. Det bliver således muligt at styre, hvorvidt der f.eks. tales tekniske komponenter eller økonomi. En ny møde- og projektkultur blev skabt.

 

Hvad har vi lært? Six Sigma rejsen fortsætter…

Det har været en lang rejse for engineering-afdelingen på LEGO koncernen. ”Vi fik det i hvert fald ikke implementeret på et halvt år”, sagde Carsten Jørgensen, og fortsætter med at fortælle, at implementeringen i virkeligheden er en vedvarende proces. Ud af den flok der i tidernes morgen ”opfandt” Six Sigma rejsen er de kun to tilbage. Og der kommer hele tiden nye medarbejdere til i de forskellige underafdelinger, som skal med ombord. Så rejsen fortsætter…

Tre helt overordnede ting mener Carsten og Ole de har lært indtil videre.

1. Vores strategi og mål er blevet revurderet og nytænkt
2. Vi er blevet procesorienteret (i hvert fald mere)
3. Vi har fået Blå og Grøn ledelse

”Men vi skal huske at have os selv med”, siger Ole og fortsætter; vi skal give os tid til at forstå, hvad det er vi laver, og tid til at forstå de forandringer vi igangsætter. Du kan ikke bare gå i gang med sådan noget her, hvis du ikke har en baseline (et målbart udgangspunkt).

Derudover, skal vi huske på, at fakta og data heller ikke altid er tilstrækkeligt. Bare fordi du ved noget per fakta, betyder det ikke, at folk handler derudfra. Ole giver et eksempel med rygning. Alle ved, at det er skadeligt at ryge. Men alligevel ryger vi. Så hvis fakta fortæller noget andet end det mennesker forventer eller ønsker, så kommer du ingen vegne. Derfor er kultur og accept enormt vigtige elementer i denne rejse. ”Du kan godt glemme det, hvis organisationen tænker anderledes end det statistikken vil have os til.”, fortæller Ole.

Data har ikke magt i sig selv, men kan give os et objektivt udgangspunkt at tale om vores processer ud fra. Det er processerne man skal tage fat i. Det er også det svære at tage fat i. Vi skal dog samtidigt huske, at vi skal skabe resultater. Der skal være en kontinuerlig balance mellem processer og resultater, så vi sikrer, at vi faktisk også skaber fremgang.

 

Læs mere om de øvrige indlæg fra konferencen

Klik her, og læs mere om øvrige oplæg og pointer fra 2nd International Lean Six Sigma Conference.

Du kan også se en kort video fra dagen:

 

Skal din organisation også på en Six Sigma rejse?

Storm har arbejdet tæt sammen med LEGO koncernen gennem deres Six Sigma rejse. Vi har uddannet, konsulteret og stillet irriterende spørgsmål hele rejsen igennem. Du er altid velkommen til at kontakte os, hvis I ønsker sparring omkring et lignende forløb tilpasset din organisation.